Cuaderno de evaluación. Inteligencia artificial para su distribuidora.

Trátelo como un manual de campo. Llénelo conforme avanza y meta a su equipo en el proceso. Al final va a tener una cuenta que puede defender, una prueba que puede correr y un plan de arranque con fechas.

Son tres pasos: la cuenta que importa, la evaluación y el arranque.

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Paso 1 · La cuenta que importa

1.1 Primero el acuerdo, no la herramienta

El dato que más cuesta ignorar: RAND preguntó a 65 profesionales del campo por qué fracasan los proyectos de inteligencia artificial, y el 84% señaló una causa de liderazgo como la razón principal, por encima de los datos y de la madurez de la tecnología. La más común de todas: que la dirección no entendió cómo encaminar el proyecto.

El primer problema nunca es el modelo. Es que tres personas de la misma empresa creen que se compró algo distinto.

Llene esto con su equipo antes de ver una sola demostración.

La tercera pregunta es la que descalifica. Si nadie en su empresa se hace responsable del número que se acuerde mover, a los noventa días no va a haber forma de saber si funcionó, y la conversación se vuelve de opiniones. Es lo que más proyectos tumba, y no tiene nada que ver con la tecnología.

1.2 La aritmética que sí aplica a una distribuidora

Aquí es donde el modelo prestado de atención a clientes se cae. Dividir el costo del área entre el número de conversaciones no dice nada en distribución, porque las conversaciones no son el producto: las cotizaciones lo son, y la mayoría del dinero no está en lo que cuesta contestar, sino en lo que no se contestó.

Son tres renglones, y hay que contarlos por separado porque no son la misma cosa.

Renglón A · Lo que entra y no se cotiza

Solicitudes al mes × % que hoy no se cotiza × Ticket promedio × Tasa de cierre histórica

El porcentaje que no se cotiza es el dato que casi nadie tiene y casi todos pueden levantar en una tarde: cuente las solicitudes que entraron por correo y por mensajería el mes pasado y réstele las cotizaciones que salieron. La diferencia es su número, y suele sorprender.

Lo que lo infla, y vale la pena desglosar: las que llegaron fuera de horario, las que esperaban un dato que nadie pidió, y las que esperaban a la persona que sabe.

Renglón B · Lo que se contesta "no hay"

Solicitudes con la marca pedida agotada × Ticket promedio × Tasa a la que su cliente acepta una alternativa válida

Para un distribuidor multimarca este renglón es dinero que ya está en su bodega. Contestar "no lo manejamos" regala la venta completa, y además regala la siguiente, porque el cliente ya encontró a quién preguntarle.

Y el criterio importa: una alternativa no entra porque se parezca. Las guías de ensamble de NAHAD, alineadas con la norma ISO/TS 17165-2, existen precisamente para eso: fijan los datos que hay que tener antes de decidir qué producto cumple la especificación. Esa distinción es la que separa recuperar una venta de generar una devolución.

Renglón C · El tiempo del que sabe

Horas al mes que su especialista dedica a lo repetible × Su costo cargado por hora

Costo cargado, no sueldo: prestaciones, impuestos, equipo, la carga del que lo supervisa, y el costo de reemplazarlo cuando se va.

No sume los tres renglones como si fueran lo mismo. A y B son venta recuperada. C es capacidad liberada.

C solo se vuelve dinero si esa persona dedica el tiempo a algo que produzca. Una cuenta que los suma sin decirlo es una cuenta que alguien va a desarmar en la junta.

1.3 Lo que no cabe en la cuenta, y decide igual

Dos datos públicos que explican por qué el paso técnico vale más de lo que la hoja de cálculo muestra.

El primero: dentro de una misma distribuidora, el margen operativo cambia según lo que vende. DXP, que cotiza en bolsa y lo reporta por segmento, ganó 18.0% en soluciones de bombeo de ingeniería y 8.7% en cadena de suministro tercerizada en el ejercicio fiscal 2025. Nueve puntos de diferencia dentro de una sola empresa. El contenido de ingeniería paga. El despacho no.

El segundo: McKinsey midió que un punto de precio produce 22% de aumento en el margen EBITDA, sobre 130 distribuidores que cotizan en bolsa. Y en el mismo artículo, en una encuesta a más de doscientos clientes de distribución, el precio quedó en sexto lugar entre los criterios para elegir proveedor.

Traducido: sus clientes no lo eligen por barato, y usted gana más donde hay criterio que donde hay despacho. Todo sistema que mueva solicitudes del segundo grupo al primero está trabajando sobre el renglón que más margen deja, y eso no aparece en ninguna cuenta de ahorro.

Lea tambiénLas cuatro operaciones medidas, cada una con su periodo y su denominador.

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Paso 2 · La evaluación

2.1 Dos filtros, en este orden

No mezcle las dos preguntas. Primero si el sistema puede trabajar en su empresa, y solo después qué tan bien lo hace. Un sistema que no puede leer su catálogo no merece una prueba de calidad.

Filtro de entrada: ¿puede operar aquí?

Filtro de evaluación: ¿qué tan bien lo hace?

Siente a su especialista frente a veinte respuestas del sistema y pregúntele cuántas firmaría tal cual.

Esa es la mejor pregunta que existe, y es gratuita. Ese número le dice más que cualquier porcentaje que le presenten.

Lea tambiénEl vocabulario completo: CRM, ERP, pipeline, captura de pedidos y referencia cruzada, definidos sin vender nada.

2.2 Cómo correr la prueba

Tres pasos, y se puede hacer con un solo proveedor. No hace falta montar una competencia de cuatro para decidir bien: una prueba a fondo con el que mejor encaje da más señal que cuatro pruebas superficiales.

Uno · Arme el examen antes de calificar. Junte solicitudes reales de los últimos tres meses. No las fáciles: las que de verdad cuestan.

Un dato que conviene tener presente al armar el examen: el método STAMPED de las guías de ensamble de NAHAD define siete campos para capturar un requerimiento, y ninguno de los siete es un número de parte. Medida, temperatura, aplicación, material, presión, terminales y entrega. La industria entera está construida sobre el supuesto de que el cliente no trae el código, sino el problema.

Dos · Dele el mismo material que le daría a alguien nuevo. Si el sistema va a trabajar con su portafolio, necesita su portafolio. Hojas técnicas, catálogos de fabricante, las reglas que su equipo aplica sin escribirlas.

La tercera pregunta suele ser incómoda y es la más útil del cuaderno. Si la respuesta es que vive en dos cabezas, ya encontró su riesgo mayor, y no tiene nada que ver con software.

Tres · Califique, y pregunte lo que incomoda. Corra sus solicitudes y califique con las dos tablas del filtro. Y haga estas cuatro preguntas en la sesión, que se responden con una demostración y no con una lámina.

1. Tome esta foto y esta lista de veinte renglones, escritas con las palabras de mi cliente. Muéstreme qué sale. No lo que podría salir después de un proyecto de datos: lo que sale hoy.
2. Cuando no hay la marca que pidieron, ¿qué contesta? Y con qué criterio decide que la alternativa sirve.
3. ¿Dónde queda escrito el resultado? Si no aterriza en el sistema donde su operación consulta, alguien lo va a recapturar, y ese alguien va a ser su mejor persona.
4. ¿Qué pasa cuando el sistema no está seguro? La única respuesta aceptable es que se detenga y escale a una persona con todo lo que ya levantó.

Y una advertencia sobre los porcentajes. Si un proveedor le ofrece una tasa de precisión, pídale el periodo, el denominador y el cliente donde se midió. Un número sin esas tres cosas no es un dato, es una frase. Nosotros no publicamos porcentajes de precisión por esa razón, y la formulación que sí sostenemos es de comportamiento: cuando no hay certeza, el sistema se detiene y escala a una persona con lo que ya levantó.

Lea tambiénLas 27 integraciones, con lo que cada una lee y lo que cada una escribe.

2.3 Evalúe también al proveedor

Lo que está contratando no es un archivo que se instala. Es alguien que va a tener que entender su portafolio, sus reglas y su forma de ganar dinero.

Hay dos perfiles que fallan solos, y conviene saber reconocerlos. El consultor o la agencia que "le pone inteligencia artificial": sabe de procesos y sabe del sector, pero no construye sistemas; entrega recomendaciones, y una recomendación no ejecuta. El experto en inteligencia artificial que nunca produjo ese resultado: construye bien, pero nunca ha movido el número que le están pidiendo mover, en una empresa de ese ramo, ni siquiera sin inteligencia artificial.

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Paso 3 · El arranque

3.1 El modo, antes que el alcance

Esta es la decisión que más tranquiliza a un equipo y la que casi nadie toma a propósito. No es si usar el sistema, es cuánto lo suelta.

Se avanza cuando su equipo quiera, no cuando el calendario diga. Y se avanza por tipo de solicitud, no de golpe: las que ya salen bien en el modo anterior.

3.2 El plan

El último renglón es el que separa un proyecto de una apuesta. Escribir de antemano qué lo detendría obliga a definir qué significa que funcione, y le quita a la decisión la carga emocional que tiene a los sesenta días.

3.3 Antes de abrirlo a sus clientes

La última fila es la que más se olvida y la que más cuesta después. Cuente el antes la semana previa al arranque, aunque sea a mano. Una línea base que se reconstruye tres meses después nunca convence a nadie.

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Dónde esto no es la respuesta correcta

Dos casos, y conviene decirlos completos porque le ahorran una evaluación.

Que nadie tenga que decidir nada. Si llega un código, se surte y se factura, y ninguna solicitud exige entender para qué se va a usar ni combinar producto con servicio, no hay criterio que institucionalizar. Un sistema que razona no le va a dar nada que no le dé un buen módulo de captura.

Que nadie sea dueño del número. Ya está arriba y se repite a propósito. Es el que más proyectos tumba.

Y una advertencia sobre la prueba que casi todos hacen primero: poner un modelo de propósito general frente al catálogo y preguntarle. En BEAVER, una evaluación pública hecha sobre almacenes de datos de empresas reales, el mismo método que acierta 62.9% en el banco de pruebas público cae a 11.4% cuando enfrenta los datos de una empresa, con sus nombres, sus abreviaturas y su desorden. Leer no es resolver.

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El cuaderno, en una página

Si solo se lleva una cosa, que sea esta lista.

1. Acuerde el problema y el dueño del número antes de ver una demostración.
2. Cuente lo que entra y no se cotiza. Ese es su caso de negocio.
3. Cuente lo que se contesta "no hay". Ese es dinero que ya está en su bodega.
4. Arme el examen con sus solicitudes difíciles, no con las fáciles.
5. Pida ver qué sale hoy, no qué saldría después de un proyecto de datos.
6. Pregunte qué pasa cuando el sistema no está seguro.
7. Siente a su especialista frente a veinte respuestas y cuente cuántas firmaría.
8. Elija el modo antes que el alcance.
9. Escriba qué resultado apagaría el proyecto.
10. Cuente el antes la semana previa al arranque.

Su ERP sabe todo lo que se volvió pedido. Este cuaderno es sobre todo lo que nunca llegó a serlo.